Ali Palmer, Socio y Director de la Práctica de Consumidores y Telecomunicaciones de Odgers Interim, y Dominick Sutton, Director de Datos (CDO) de BoardEx, conversan sobre el liderazgo durante la pandemia de COVID-19 y analizan cómo la alta dirección puede liderar eficazmente a su equipo a través de dificultades económicas, asegurando la continuidad del negocio y el estado futuro de la forma de trabajar.
Si bien los líderes empresariales tienen años de experiencia en la gestión y liderazgo de equipos,
“el Índice de Confianza de Liderazgo de Odgers Berndtson ha revelado que el 85% de los líderes senior no confían en la capacidad de sus directivos para gestionar la disrupción de forma eficaz.“
El Índice, en colaboración con Harvard Business Review Analytic Services, es una publicación muy oportuna y ha puesto de manifiesto una debilidad muy real para las organizaciones de todo el mundo que atraviesan por períodos de tiempo altamente disruptivos.
Una de las mayores barreras para gestionar la disrupción es la resistencia al cambio. En el Índice, hubo un amplio consenso entre los altos ejecutivos en cuanto a que existe una falta de visión colectiva que, a su vez, ha resultado en dificultades para obtener la tan importante “aceptación” y compromiso del equipo de liderazgo y de gran parte de la estructura organizacional. La colaboración generalizada de colegas de todos los niveles facilita la evolución continua de la organización, pero sin esta existe una incapacidad para ser ágil, operar a un buen ritmo o adaptarse rápidamente a circunstancias imprevistas. Por lo que hemos visto en este ejemplo actual de disrupción está claro que las organizaciones más exitosas son aquellas que han podido aprovechar la agilidad para hacer una transición fluida hacia el trabajo remoto, transformar su modelo de negocio o modificar su planificación empresarial en el corto, mediano y largo plazo.
Para superar esta barrera al cambio, los líderes senior deben establecer una comunicación más abierta y consistente, además de fomentar la colaboración. La transparencia se logra fomentando el enfoque de “arriba-abajo” para permitir una participación más integral en la toma de decisiones organizacionales y empoderar al personal para que participe en el cambio. Esto será un desafío para los líderes senior mientras se enfrentan a nuevas opciones de gerencia orientadas a un menor control y supervisión directa de su equipo. Es un cambio que debe ser inmediato, pero un cambio cultural generalmente requiere evolucionar durante un período de tiempo prolongado. Los líderes empresariales deben poder facilitar a sus equipos las nuevas expectativas y ser conscientes que dicho cambio no puede ocurrir de la noche a la mañana; debe haber un período de aprendizaje (aunque más corto de lo habitual).
La toma de decisiones críticas para el negocio que tiene lugar durante la disrupción es lo que impulsa a una organización y marca el ritmo para la adaptación. Sin embargo, esto depende de una fuerte cohesión del equipo y de la confianza en el líder para tomar decisiones correctas e informadas. El líder debe estar bien instruido en la incertidumbre que genera la transformación, y a la vez debe ser visionario. Es fundamental planificar cómo se adaptará la organización frente al cambio económico no sólo para sobrellevar la disrupción, sino también para salir de ella en una mejor posición. Esto requiere el equilibrio adecuado entre ambición y pragmatismo que se logra mediante el entendimiento de las situaciones, su impacto y su potencial.
“Un enfoque crítico de los gerentes para fomentar la adaptación, requerida para liderar a través de la disrupción, no es la infraestructura y los sistemas, sino las personas.”
En toda la organización es necesario que haya equipos de personas fuertes, eficientes y efectivas que cooperen para enfrentar las próximas olas de disrupción. La alta dirección debería aprovechar este tiempo para reflexionar sobre su estado actual y la fortaleza de su equipo, teniendo en cuenta sus nuevas necesidades y si tienen el talento con capacidad de prosperar en el nuevo mercado.
También hay que recordar que este enfoque en las personas no se limita a la organización interna. También se deben mantener y fortalecer las relaciones con la red externa de partes interesadas, incluidos clientes, proveedores (incluyendo los proveedores de capital), reguladores y asesores. Cualquier ajuste debe contemplar los pasos para mantener y aumentar la capacidad de resistencia de la red de relaciones externas de la empresa. En momentos de estrés empresarial, estas relaciones a menudo pueden resultar en un activo vital para determinar el éxito o el fracaso de cualquier cambio de estrategia, táctica o ejecución. Esto significa que puede ser necesario encontrar un equilibrio entre una política para aumentar la agilidad y una que mantenga las relaciones críticas necesarias para sortear la crisis y construir para el futuro.
Un problema es que la red de relaciones externas, a menudo, no se comprende bien, se mapea de manera inadecuada y se subestima, incluso a nivel de liderazgo. Por lo tanto, se debe tener cuidado en que cualquier cambio realizado para adaptarse a las nuevas circunstancias también aumente (o, en el peor de los casos, no reduzca) la resiliencia de la red de contactos. La gerencia debe reflexionar sobre sus relaciones externas críticas e identificar aquellas que podrían verse afectadas por cualquier cambio, así como detectar brechas que puedan necesitar fortalecerse.
El equipo adecuado debe estar listo y preparado para los posibles altibajos que se presentan a medida que se atraviesa por la crisis y se hacen los ajustes para la nueva normalidad. Los cambios que están atravesando las organizaciones son trascendentales y pueden requerir apoyo adicional para manejar la situación actual.
“Recurrir a un ejecutivo interino altamente capacitado, que esté bien versado en afrontar la disrupción y administrar organizaciones a través de la dificultad, puede aportar un nuevo conjunto de habilidades al liderazgo de una organización y fortalecer la dirección”.
Un par de ojos frescos y externos facilita una nueva perspectiva de la situación. Su experiencia, en la planificación, gestión y ejecución de planes de recuperación o crecimiento, es un activo invaluable para sortear esta tormenta actual. También pueden abordar de inmediato cualquier brecha crítica identificada en la revisión de la red de relaciones externas.
Estamos en un momento incierto y sin precedentes en el que la pandemia continúa propagándose y causando desorden económico. En todo el mundo, las organizaciones necesitan un liderazgo sólido para guiar a sus equipos en terrenos desconocidos, a tomar decisiones informadas en el largo y corto plazo. Ahora más que nunca tener un equipo unido, que se comunica de forma transparente, es fundamental para las necesidades inmediatas de la empresa. Pero está claro que debe haber grandes pasos hacia la preparación para el futuro, con repercusiones inminentes, y la nueva normalidad que ahora se está cultivando.
*los textos en mayúscula y negrilla no hacen parte del artículo original escrito por Dominick Sutton, Director de Datos de BoardEx, y Ali Palmer, socio y Director de la Práctica de Consumidores y Telecomunicaciones de Odgers Interim.
